Das Unternehmen

Mein Klient war ein Unternehmen des Werkzeugbaus, das weltweit technische Speziallösungen für Druckereien herstellte. Basierend auf den Ideen des Unternehmensgründers und Geschäftsführers war das Unternehmen in den vergangenen Jahren stark gewachsen.

Der Geschäftsführer selbst war die die lebende Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktentwicklung. Einen Vertriebsleiter gab es nicht, vielmehr führte der Senior die Außendienstmitarbeiter selbst. Auch die Entwicklungsabteilung leitete der Senior selbst. Die Markttrends und Kundenwünsche gab der Senior unmittelbar an die Mitarbeiter der Entwicklung weiter.

Das Projekt

Das Wachstum hatte die Komplexität von Produkten, Märkten und Kunden deutlich erhöht. Die Strukturen waren in der dargestellten Form nicht mehr geeignet, das Unternehmen zu führen. Hinzu kam, dass das Unternehmen sich schwer tat, neue Produkte im Markt zu lancieren. Meine Aufgabe war deshalb, die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Entwicklungsabteilung neu zu strukturieren und belastbare Strukturen zu schaffen.

Es fehlte seit Jahren an einem strukturierten Prozess der Kundenbefragung und der Weitergabe dieser Informationen an die Entwicklungsabteilung. Dies war immer nur „auf Zuruf“ geschehen.

Der Vertrieb hatte durchaus konkrete Vorstellungen über die Bedürfnisse der Kunden und auch darüber, mit welchen Leistungen und Produkten individueller Nutzen für die Kunden geschaffen werden könne. Es existierten aber weder die entsprechenden Abläufe noch die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen.

  1. Wir implementierten einen strukturierten Prozess für Marktforschung und Kundenbefragung. Dieser Prozess umfasste neben der strukturierten Nutzenanalyse für einzelne Kunden und Kundengruppen insbesondere die Verpflichtung für alle Außendienstmitarbeiter zu regelmäßiger strukturierter Ermittlung der Kundenbedürfnisse über Qualitätsprobleme und Preise hinaus.Darüber hinaus musste sichergestellt werden, dass diese Informationen in das Unternehmen weitergegeben werden und dort auch die richtigen Beteiligten erreichen. Die Lösung bestand in der Einführung standardisierter Berichtswege.
  2. Auf dieser Basis regelten wir die Entscheidungswege von Produktinnovationen neu. Wir setzen einen gemeinsamen Arbeitsausschuss aus Vertrieb und Entwicklung ein, dem Ideen und Maßnahmen diskutiert und der Geschäftsführung zur Entscheidung vorgelegt wurden.
  3. Das erwähnte Wachstum erforderte darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Ein Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung wurde zum Leiter Forschung & Entwicklung aufgebaut. Seitens des Vertriebs wurde ein Produktmanagement aufgebaut, in dem die vertrieblichen Erkenntnisse für Produktinnovationen gebündelt wurden.
  4. Als Absicherung für die Umsetzung wurde ein System neu definierter Kennzahlen implementiert. Diese Kennzahlen ermöglichten zum Beispiel die Überwachung des Umsatzanteils und des Wachstums neuer Produkte sowie die Überprüfung des Erfolges von Entwicklungsprojekten.

Das Ergebnis

Es wurden konkrete Produktinnovationen definiert, die zu einer Umsatzerhöhung um 15% innerhalb von zwei Geschäftsjahren führten.

Trotz bestehenden Wettbewerbsdrucks konnten die Preise für die wichtigsten Produktgruppen konstant gehalten werden.

Die Neuordnung der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Entwicklung