Die Kampagne „Wir machen Ihre Wertschöpfung effizienter“

Das Unternehmen

Mein Klient war ein Unternehmen der Möbelzulieferindustrie und befasste sich mit der Herstellung von Möbeloberflächen. Das Unternehmen beobachtete seit mehreren Jahren einen Rückgang der Deckungsbeiträge bei der wichtigsten und zugleich margenstärksten Produktgruppe. Der Vertrieb hatte dies in der Vergangenheit mit dem Auftreten neuer Wettbewerber begründet. Maßnahmen wurden nicht ergriffen.

Mein Klient galt – insbesondere bei den erwähnten Produkten – als Marktführer, der die beste Qualität zu hohen Preisen anbot. Die Durchsetzung der bisherigen Preise fiel den Außendienstmitarbeitern aber zunehmend schwer.

Das Projekt

Meine Aufgabe bestand darin, die Ursachen für den Margenverlust zu untersuchen und – wenn möglich – zu stoppen.

  1. Marktanalyse

    Den ersten Schritt bildet die Analyse der Marktsituation des Unternehmens, und zwar eine strukturierte Analyse der Kundenbedürfnisse und deren Erfüllungsgrad im Wettbewerbsvergleich.

    Wir analysierten deshalb die Marktstellung im Wettbewerbsvergleich, und zwar sowohl durch externe Informationen als auch durch die Befragung wichtiger Kunden. Auf dieser Basis erarbeiteten wir den entsprechenden Kundennutzen für Kunden und Produkte.

    Wesentlicher Bestandteil war eine Kundenbefragung, warum die Kunden bei unserem Klienten und nicht beim Wettbewerb kaufen. Das Ergebnis war eindeutig: das Alleinstellungsmerkmal unseres Klienten bestand in der technischen Kompetenz, und zwar eben nicht nur bezüglich des Produkts, sondern auch darin, dass die Kunden uns zutrauten, ihr eigenes Produktionsverfahren besser als jeder Wettbewerber zu verstehen.

    Mein Klient hatte nämlich mehrere Mitarbeiter, die die Produktionsanlagen sämtlicher wichtiger Kunden – in diesem Segment ist keine Produktionsanlage wie die andere – kannten und genau wussten, wie man Produktionsausfälle beheben oder vielleicht sogar verhindern könnte.

  2. Aufbau einer technischen Beratung

    Diese Kompetenzen wurden aber nicht zielgerichtet eingesetzt, sondern nur auf Anforderung eingesetzt. Mir war klar, dass wir hier den entscheidenden Lösungsansatz gefunden hatten. Also bohrten wir tiefer.

    Es stellte sich heraus, dass für alle wichtigen Kunden die möglichst optimale Auslastung der Kaschieranlagen, Durchsatz und die Vermeidung von Ausschuss erfolgskritisch waren.

    Zur Lösung dieser Probleme war das Unternehmen meines Klienten prädestiniert. Die Möbeloberfläche bildete den Kern zwischen den anderen Komponenten der Produktion. Hieraus entwickelten wir unsere Kompetenz, für eine reibungslose Produktion bei unseren Kunden zu sorgen.

    Um diese Kompetenz auszubauen, bauten wir die Serviceabteilung in eine Abteilung technische Beratung um, die sich gezielt mit der Optimierung einzelner Produktionslagen und Fertigungsprozesse beschäftigte.

  3. Die Marketing-Kampagne

    Wir setzten eine Marketing-Kampagne unter dem Motto „Wir machen Ihre Wertschöpfung effizienter“ auf. Mit dieser Kampagne vermarkteten wir unsere technische Kompetenzen ganz gezielt, weil wir wussten, dass keiner unserer Wettbewerber diese Dienstleistung anbieten konnte.

Das Ergebnis

Der Margenverlust konnte gestoppt werden.

Wir erzielten bereits im ersten Geschäftsjahr einen zusätzlichen Umsatz in Millionenhöhe durch die neuen Dienstleistungen.

Die neue Positionierung als Technologieführer führte zu einem Umsatzwachstum bei den betreffenden Produktgruppen um 15% innerhalb von zwei Jahren.

Die Neupositionierung eines Handelsunternehmens

Das Unternehmen

Mein Klient war ein Handelsunternehmen, das sowohl Kunden des Groß- als auch des Einzelhandels mit Dekorationsartikeln belieferte. Das wesentliche Vertriebsinstrument war der jährlich zweimal neu aufgelegte Katalog.

Der Wettbewerbsdruck in diesem Markt ist hoch, da sich eigentlich alle Wettbewerber aus derselben Einkaufsquelle bedienen, nämlich den zweimal im Jahr stattfindenden Messen in Indien und China. Dies führte zu einer gewissen Austauschbarkeit meines Klienten in der Wahrnehmung der Kunden.

Mein Klient hatte in der Vergangenheit versucht, diesem Trend durch die Eigenentwicklung von Produkten entgegen zu wirken. Trotzdem waren Umsatz- und Ergebnisentwicklung unbefriedigend.

Das Projekt

Meine Aufgabe bestand darin, Potentiale für die Verbesserung der Marktbearbeitung zu identifizieren.

  1. Meine Analyse ergab, dass der Prozess der Sortimentsgestaltung unbefriedigend verlief. Einkauf und Produktentwicklung legten die in den Katalog aufzunehmenden Artikel. Die Vertriebsmitarbeiter lernten das Sortiment häufig erst auf den entsprechenden Messen kennen. Dies führte neben der Verstimmung im Vertrieb auch dazu, dass Markttrends und Kundenbedürfnisse häufig falsch eingeschätzt wurden. So wurde zum Beispiel das Bedürfnis der Kunden nach Artikeln, die ganzjährig an den Endkunden verkauft werden können, völlig unterschätzt.

    Die Lösung bestand in der völligen Neustrukturierung des Prozesses. Den Auftakt zur Gestaltung eines neuen Sortiments bildet jetzt immer ein Workshop zwischen Vertrieb und Produktentwicklung, in dem Markttrends und Produktideen vorgestellt und abgeglichen werden.

  2. Das Letztentscheidungsrecht über die Aufnahme eines Artikels in das Sortiment liegt immer beim Vertrieb. Im Gegenzug dazu muss der Vertrieb gleichzeitig quantifizierte Zusagen zu Verkaufsmengen pro Artikel treffen.
  3. Auf dieser Basis entwickelte ich mit dem Klienten eine völlig neue Marktpositionierung unter der Überschrift „unsere Produkte verkaufen Sie besser“. Kernelemente dieser Positionierung waren die Wahrnehmung meines Klienten als saisonübergreifender Lieferant sowie als Lieferant mit einer eigenen Designkompetenz.

    Flankierend zu dieser Positionierung entwickelten wir konkrete Marketing- und Servicemaßnahmen. Hierzu gehörten Vorschläge für die Gestaltung der Produktpräsentation ebenso wie die Gestaltung von Produktakten für den Endkunden.

Das Ergebnis

Die Kundenfluktuation konnte deutlich reduziert werden. Der Gesamtumsatz konnte innerhalb von zwei Geschäftsjahren um rund 20% gesteigert werden.

Die Neuordnung der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Entwicklung

Das Unternehmen

Mein Klient war ein Unternehmen des Werkzeugbaus, das weltweit technische Speziallösungen für Druckereien herstellte. Basierend auf den Ideen des Unternehmensgründers und Geschäftsführers war das Unternehmen in den vergangenen Jahren stark gewachsen.

Der Geschäftsführer selbst war die die lebende Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktentwicklung. Einen Vertriebsleiter gab es nicht, vielmehr führte der Senior die Außendienstmitarbeiter selbst. Auch die Entwicklungsabteilung leitete der Senior selbst. Die Markttrends und Kundenwünsche gab der Senior unmittelbar an die Mitarbeiter der Entwicklung weiter.

Das Projekt

Das Wachstum hatte die Komplexität von Produkten, Märkten und Kunden deutlich erhöht. Die Strukturen waren in der dargestellten Form nicht mehr geeignet, das Unternehmen zu führen. Hinzu kam, dass das Unternehmen sich schwer tat, neue Produkte im Markt zu lancieren. Meine Aufgabe war deshalb, die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Entwicklungsabteilung neu zu strukturieren und belastbare Strukturen zu schaffen.

Es fehlte seit Jahren an einem strukturierten Prozess der Kundenbefragung und der Weitergabe dieser Informationen an die Entwicklungsabteilung. Dies war immer nur „auf Zuruf“ geschehen.

Der Vertrieb hatte durchaus konkrete Vorstellungen über die Bedürfnisse der Kunden und auch darüber, mit welchen Leistungen und Produkten individueller Nutzen für die Kunden geschaffen werden könne. Es existierten aber weder die entsprechenden Abläufe noch die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen.

  1. Wir implementierten einen strukturierten Prozess für Marktforschung und Kundenbefragung. Dieser Prozess umfasste neben der strukturierten Nutzenanalyse für einzelne Kunden und Kundengruppen insbesondere die Verpflichtung für alle Außendienstmitarbeiter zu regelmäßiger strukturierter Ermittlung der Kundenbedürfnisse über Qualitätsprobleme und Preise hinaus.Darüber hinaus musste sichergestellt werden, dass diese Informationen in das Unternehmen weitergegeben werden und dort auch die richtigen Beteiligten erreichen. Die Lösung bestand in der Einführung standardisierter Berichtswege.
  2. Auf dieser Basis regelten wir die Entscheidungswege von Produktinnovationen neu. Wir setzen einen gemeinsamen Arbeitsausschuss aus Vertrieb und Entwicklung ein, dem Ideen und Maßnahmen diskutiert und der Geschäftsführung zur Entscheidung vorgelegt wurden.
  3. Das erwähnte Wachstum erforderte darüber hinaus organisatorische Anpassungen. Ein Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung wurde zum Leiter Forschung & Entwicklung aufgebaut. Seitens des Vertriebs wurde ein Produktmanagement aufgebaut, in dem die vertrieblichen Erkenntnisse für Produktinnovationen gebündelt wurden.
  4. Als Absicherung für die Umsetzung wurde ein System neu definierter Kennzahlen implementiert. Diese Kennzahlen ermöglichten zum Beispiel die Überwachung des Umsatzanteils und des Wachstums neuer Produkte sowie die Überprüfung des Erfolges von Entwicklungsprojekten.

Das Ergebnis

Es wurden konkrete Produktinnovationen definiert, die zu einer Umsatzerhöhung um 15% innerhalb von zwei Geschäftsjahren führten.

Trotz bestehenden Wettbewerbsdrucks konnten die Preise für die wichtigsten Produktgruppen konstant gehalten werden.

Die Rückgewinnung eines wichtigen Kunden

Scheinbar verlorene Kunden kann man über eine systematische Analyse des Kundennutzens und den entsprechenden Maßnehmen zurückholen – auch wenn es ausgeschlossen erscheint.

Der Klient

Mein Klient war ein Unternehmen der Möbelzulieferindustrie. Es belieferte alle wesentlichen deutschen Möbelhersteller mit Produkten, die seitens des Einkaufs zwar keine hohe Aufmerksamkeit genossen, aber jederzeit geeignet waren, in der Produktion der Kunden erhebliche Probleme zu verursachen.

Für das Kernprodukt hatte mein Klient ein damals einzigartiges technisches Produktionsverfahren entwickelt, das eine bessere Verarbeitung in der Produktion der Kunden ermöglichte.

Dieser Wettbewerbsvorteil hatte meinem Klienten über viele Jahre einen erheblichen Mehrpreis gegenüber dem Wettbewerb gesichert.

Die Ausgangssituation

Ein wichtiger Kunde meines Klienten war ein Möbelhersteller im Niedrig-Preis-Segment, der eine Vielzahl von Produktvarianten bezog, um sie an mehreren Produktionsstandorten zu verarbeiten.

Ein wesentlicher Konfliktpunkt mit diesem Kunden hatte schon länger in zwei Punkten bestanden.

  1. Abstimmung der Bestellmengen, bzw. Rücknahme nicht benötigter Bestände
  2. Ausgestaltung der Verteilung der Ausliefermengen an die verschiedenen Standorte des Kunden

Mein Klient hatte sich in diesen Punkten wenig kompromissbereit gezeigt, und zwar im Vertrauen darauf, durch den Vorteil in der Produktbeschaffenheit einen unangreifbaren Vorteil zu besitzen.

Dies erwies sich dann aber als Irrtum. Der Kunde löste die Geschäftsverbindung auf.

Vorgehen und Ergebnis

Wenige Monate später erhielt ich den Auftrag, die Marktbearbeitung meines Klienten zu überprüfen.

In diesem Zusammenhang  analysierte ich für die wichtigen Kunden den konkreten Nutzen der verschiedenen Produkte und Dienstleistungen. In diesem Zusammenhang stieß ich natürlich auch auf den inzwischen verlorenen Kunden.

Mein Vorschlag, den Kunden wieder zu gewinnen, wurde zunächst vom Vertrieb als völlig aussichtslos zurück gewiesen.

Trotzdem bestand ich darauf, die Bedürfnisse des Kunden in seiner spezifischen Situation zu ermitteln. Diese Analyse ergab, dass bei dem bisherigen Kunden durch eine ständige Veränderung der Produktionsprogramme zwischen den drei Standorten erhebliche Logistikkosten für den Transport der von meinem Klienten gelieferten Produkten bestand.

Inzwischen wussten wir, dass der betreffende Kunde mit der Qualität der inzwischen tätigen Lieferanten bereits nicht mehr zufrieden war. In informellen Gesprächen loteten wir deshalb die Möglichkeit aus, in einer Neugestaltung der Prozesse Effizienzsteigerungen in der Auftragsabwicklung zu erzielen und somit für beide Seiten eine befriedigende Profitabilität zu erreichen.

Auf dieser Basis entwickelten wir einen gemeinsamen Prozess der Produktionsplanung des Kunden und darauf abgestimmter Anlieferungsmodalitäten meines Klienten. Mein Klient übernahm Bestandsverwaltung und Disposition der an den verschiedenen Standorten jeweils benötigten Mengen.

Mein Klient kam dem Kunden in der Preisgestaltung entgegen, wurde aber als Gegenleistung an den Kostenreduzierungen des Kunden beteiligt.

Im Ergebnis entstand eine „Win-Win-Situation“ für beide Beteiligten.